Стосунки Власника і Директора

світогляд  менеджмент

Ви часто зустрічали компанії з повним набором топів - з комерційних, фінансових та виконавчим директором? Щоб на кожен потік по бізнес-лідеру. Власнику залишається лише відслідковувати, як змінюється прибуток його компанії, колір напою в бокалі і висота океанської хвилі за вікном.

Але, в більшості випадків, все це лише верхівка айсберга, а в його підставі нічого не змінюється. Власник запрошує вищий менеджмент, як експертів з управління, але, насправді, усіма, навіть самими незначними рухами компанії, управляє він сам. Особисто.

Чому так відбувається і до чого це призводить Leadership Journey дізнався у Володимира Коломойця, керівника українського офісу компанії Pedersen & Partners.


- Ситуація на ринку праці змінюється щороку - не вистачає то управлінців, то робітничих спеціальностей. Що зараз відбувається на цьому ринку?

Що стосується персоналу, то від своїх клієнтів я чую, що у них набагато більше проблем з рядовими робочими спеціальностями, ніж з управлінцями. Наприклад, якщо ми розглядаємо аграрний сектор, то проблем з пошуком, утриманням і вирощуванням тракториста і агронома у будь-якого агрохолдингу набагато більше, ніж з управлінцями. Це те, що бачу я.

Інше питання, що в Україні в цілому культура корпоративного управління поки залишається в зародковому стані. І у нас, з точки зору корпоративного управління, збудованих системних продуктів в компаніях буквально одиниці. Тобто дуже мало компаній, де це дійсно те, що можна назвати corporate governance (корпоративне управління) в його класичному вигляді. Тому що будь-яке корпоративне управління з точки зору його структури дуже тісно пов'язане з цілою низкою етичних, ціннісних речей і ще тим, що називається compliance (законність процедур).

- А яка ситуація з управлінцями? Їх рівень достатній, щоб ефективно впливати на бізнес-процеси?

Наша компанія бачить величезний дефіцит управлінців, здатних приносити результат. І ще більший дефіцит управлінців, здатних робити це, дотримуючись моральні цінності і не порушуючи процедури compliance. Управлінців, як кажуть в народі, «хоч греблю гати», тобто директорів багато. А людей, що дають результат, - дуже мало. Ось це велика проблема.

Для того щоб підвищилася культура управлінців, змінилися їх результативність і ментальність, потрібно, щоб змінилася ментальність власника. Важливо, щоб у нього виник запит на незалежного управлінця з високою професійною культурою. Тому що в даний момент український власник, у своїй переважній більшості, такий запит не формує.

- Які управлінці потрібні бізнесу?

Сьогодні власник бізнесу формує запит на якійсь чарівній гнучкості людини, який:
а) повинен приносити результат, з його точки зору, ефективніше;
б) повинен проявляти практично нескінченну гнучкість, вловлюючи настрій власника, зміна в його думках, передбачаючи його бажання покерувати, не обмежуючи його в цих можливостях;
в) спокійно ставитися, коли у власника пропадає бажання покерувати і він знову втомлюється і готовий передати йому кермо назад.

У такій ситуації управлінець по очікуванню власника повинен бути готовий покірно цей кермо прийняти і продовжувати ефективно управляти вже як найнятий СЕО. А це взаємовиключні речі.

Виходить, ми говоримо про людину з нескінченною гнучкістю, постійним бажанням догодити і відсутністю почуття гідності. Тобто це ті три параметра, які виключають управлінське лідерство як таке.

- А які вимоги в іноземних компаніях до вітчизняного топ-менеджменту?

Якщо ми говоримо про іноземні компанії, то в Україні вимога номер один - це compliance, тобто дотримання внутрішніх та зовнішніх стандартів законності бізнес-процесів. Я наведу простий приклад. У минулому році два наших клієнта - великі глобальні іноземні компанії - зверталися із запитом про пошук першої особи в Україні. Ці дві компанії стартовим умовою озвучили: це повинні бути неукраїнці. Оскільки в обох компаній був негативний досвід у наймі українського управлінця. Ні висока компенсація, ні прекрасні умови, ні бонуси, ні довіру, ні добре ставлення, ні все плюшки, які дають міжнародні компанії, не зупинили людини від побудови схем і порушення процедур compliance. У нашій компанії 56 офісів в 52 країнах, тому ми дуже легко бачимо тренди, і дуже легко їх порівнюємо.

Виходить так, що наймані співробітники, здійснюючи дії, неприйнятні з точки зору цінностей і з точки зору конфлікту інтересів, часто формують негативний імідж українського менеджменту. Адже корупція не обмежується виключно нашими держорганами і держслужбовцями. Корупція так не працює. У нас вся країна, в тому числі і бізнес, загрузли в корупції і прогнили наскрізь. Це, на мій превеликий жаль, відноситься і до частини українського менеджменту. Це велика проблема. Тому що коли ми починаємо перевіряти рекомендації та історії, то дуже часто знаходимо сліди схем привласнення коштів і додаткових заробітків. А деякі власники, спочатку наймаючи людини, закладають в витрати то, що він стільки-то вкраде. Ось це катастрофа.

- Як зазвичай відбувається пошук, відбір та вербування потрібних людей?

Найголовніший інструмент - це прямий пошук. У нашій компанії над кожним проектом працюють мінімум три-чотири людини. Це аналітик, ресечер і мінімум один консультант.

Далі, якщо коротко, опрацьовується досить чіткий портрет потенційного керівника, який міг би вирішити завдання бізнесу. Ми не закриваємо вакансії, а шляхом залучення лідерів-управлінців вирішуємо проблеми бізнесу наших партнерів.

Відштовхуючись від завдань, які необхідно вирішити, ми виробляємо портрет кандидата. Коли ми отримуємо портрет кандидата, то уявляємо клієнту стратегію пошуку. І захищаємо її перед клієнтом проектною командою. І коли вона прийнята, ми починаємо процес.

Процес полягає в наступному. Ми фокусуємося на певних компаніях, де, на нашу думку, можуть перебувати необхідні таланти. Потім ідентифікуємо цих людей і виходимо з ними на зв'язок. Розповідаємо їм про нову можливість для розвитку кар'єри. Якщо вони зацікавлені, ми продовжуємо з ними спілкування, оцінюємо їх. І якщо вони за всіма параметрами можуть впоратися з поставленим завданням, з нашої точки зору, ми представляємо їх нашому клієнтові. Цей етап називається шорт-лист, в ньому - від трьох до п'яти кандидатів. Але буває по-різному. Бувають складні і специфічні проекти. На жаль, вони розтягуються в часі. Ми показуємо більше людей і т. д.

Далі відбувається спілкування між потенційними кандидатами та представниками компанії. Після чого приймається рішення і людина переходить на нове місце роботи. Весь процес вкрай конфіденційна. І для нас дуже важливо, щоб не було конфлікту інтересів або недотримання етичних моментів і т. П. Ми обов'язково як перевіряємо рекомендації, надані кандидатом, так і активно використовуємо власні контакти для перевірки минулого досвіду здобувача. Використовуємо для перевірки рекомендацій наші знання ринку і нетворк, а також експертизу консультантів. Прискорити процес прямого пошуку допомагають знання консультантами ринку і особисті контакти з конкретними топ-менеджерами в різних секторах. Плюс консультанти Pedersen & Partners спеціалізуються в певних областях. Наприклад, фармацевтичний ринок, аграрний ринок, технології, фінансовий сервіс.

- А є в Україні якісь галузі, де дефіцит управлінців найбільш гострий?

Найскладніше те, що пов'язано з виробництвом. Будь-яким. Ми отримали величезний освітній провал в період «лихоліття», який припав на кінець 1990-х і 2000-е. Ніхто не хотів бути інженером, виробничником або фахівцем з порошкової металургії. Всі хотіли бути банкірами, юристами або фінансистами. Інакше кажучи, менеджерами. Щоб прийти, сісти в красивому офісі, отримати величезну зарплату, купити собі шикарну чорну машину і далі просто ходити, роздуваючи щоки. Тому, як тільки ми стикаємося з будь-яким виробництвом, то бачимо величезний дефіцит людей. Просто величезний.

Крім освітньої діри, ми отримали ще дірку технологічну. Тому змушені сьогодні залучати технологічну експертизу. Якщо якась компанія, що має в Україні виробництво, хоче його технологічно переоснастити, то в більшості випадків не може знайти фахівця, який міг би очолити таку технологічну переоснащення. Тобто ми змушені шукати таких фахівців зовні. А оскільки Україна, на жаль, як і раніше залишається досить неміжнародних з точки зору культури, в тому числі мовної, ми залишаємося самі в собі. І тут виникає один з ключових параметрів - мовної. Нам не просто потрібно знайти людину з експертизою в певній галузі виробництва, а ще бажано, щоб він говорив по-російськи. Що ускладнює завдання практично до нездійсненним. І це стосується будь-якого виробництва. Будь-кого.

У нас все виробничники - ті, які успішні, і ті, на яких є попит, - це люди старше 50 років. Далі дуже малий прошарок людей 40 років. І практично відсутній шар людей 30+ років. З точки зору виробництва, країна зараз летить у вкрай кризовому режимі, коли нам потрібно зробити ще кілька кіл, а паливо вже практично закінчилося. У нас немає підхоплення у вигляді нових поколінь.

- Як зростає попит на фахівців з управління?

Звичайно, досвід практично завжди еволюційний. Впливає на цю ситуацію дуже простий момент, що стосується власника, - це або падіння, або відсутність прибутку. Як тільки власник починає відчувати біль грошової одиниці, біль долара або біль гривні, ось ця біль стає для нього вкрай нестерпним. І він починає шукати причини. І тут власники, в сьогоднішніх українських реаліях, діляться на два типи.

Перший тип - це власники, у яких бізнеси за останні 20 років зросли. Вони переросли їх власні компетенції з управління бізнесом, і вони це розуміють.

А другий тип власників - це власники, у яких бізнеси теж переросли їх здатності і компетенції в управлінні, але вони цього не розуміють, не усвідомлюють. І найголовніше - не хочуть усвідомлювати. І вони з хороших власників перетворюються в поганих управлінців, що руйнують власний бізнес. І це величезна проблема.

Ті власники, які розуміють, - це потенційно наші клієнти. Це люди, які усвідомлюють, що їм потрібно нарощувати внутрішню експертизу управління. Як це робити, як прив'язувати цих людей, як її вибудовувати, вибирати когось всередині, залучати когось ззовні - це вже інше питання. Це вже технологія, процес або рішення, яке можна обговорювати і вибирати в залежності від кейса. Але головне, щоб був тренд. Щоб більшість власників зрозуміли, що бути власником бізнесу і управляти бізнесом - це не завжди одне і те ж. Те, що ти хороший власник і ти зміг створити свій бізнес в свій час, автоматично не означає, що ти найкращий управлінець для нього, особливо на різних етапах розвитку бізнесу. Одне з іншого автоматично не слід. Як тільки більшість власників в Україні це зрозуміють, ми отримаємо новий виток ринку. І нову культуру формування управлінця.

- Чи всім керівникам потрібно розвивати м'які навички (soft skills)?

М'які навички - це вічна дискусія про яйце і курку. Лідером народжуються чи лідером стають? Формування і відточування soft skills, я вважаю, має ставитися не тільки до управлінцям. Це навички, які важливі для будь-якої людини на планеті Земля, яка бажає жити НЕ безцільно і не бездумно. Тобто ви, я - ми всі повинні це робити.

Те ж саме з управлінцями. Але головне в відточуванні і формуванні soft skills - це не втратити самого себе. Тому що я бачу людей, які нескінченно відвідують тренінги та розвивають ці навички, а толку мало.

Є прекрасна історія про школу для тварин. Зібрали всіх тварин і всім зробили одну програму. Відповідно, кенгуру був прекрасний в стрибках, а у оленя погано вийшло лазити по деревах. Чи не стане кенгуру оленем, а тигр - слоном. Ніколи. Чи можна слона навчити краще орудувати своїм хоботом? Безумовно. Чи можна слона навчити краще спілкуватися з іншими слонами? Звичайно. Але намагатися розвинути в тигра soft skills доброти, такої ж, як в слона? Ми вб'ємо в тигра тигра. І отримаємо покаліченого тигра, який і слоном не стане, і тигром не залишиться.

Точно так само і з завданнями в бізнесі, про які ми говорили. Десь на якомусь етапі компанії потрібен тигр, а десь на якомусь етапі потрібен слон, який буде хоботом гладити всіх оточуючих. А іноді необхідний тигр, який в потрібний момент рикнет, і всі зрозуміють, що треба розбігатися по місцях і працювати.

- Якщо підвести риску, то які слабкі місця всієї української управлінської еліти?

На сьогодні є кілька слабких місць, причому загальних - як для власників, так і для українських управлінців. Це незрілість, відсутність довіри і зневага репутацією в довгостроковій стратегії. І, як наслідок, постійне взаємне нерозуміння. У нас і умови такі, коли власники самі не планують надовго, без чітких процесів, і не цураються опортунізму, який є частиною внутрішньої культури. Тому і управлінці, які розглядають можливість очолити компанію, в свою чергу, не володіють потрібним досвідом і зрілістю. Адже важливо об'єктивно оцінити власника. І не завжди це виходить у управлінця, тому що він в якомусь сенсі є продуктом своїх попередніх дослідів з подібними власниками в подібних культурах.

До того ж велика частина українських бізнесів була побудована на особистому лідерство власника. Відповідно, якщо ми говоримо про особисте лідерство, то людина дивиться на весь бізнес і часто оцінює управлінців і команду через призму своїх емоційних критеріїв.

У нас виходить, що soft skills головний критерій. Коли власник каже - мені важливо, щоб був мій чоловік, щоб я його розумів. А ми навчимо його працювати. Але бізнеси переросли вже ці рішення. Це рішення вчорашнього дня. І тоді виходить, що якщо ми хочемо, щоб власник будував команду за принципом відданості своїм особистим внутрішнім цінностям, то лідерів ми ніколи не отримаємо.

Тобто ті, хто приходять, будуть так чи інакше звинувачені в нестачі лідерських якостей і в нездатності самостійно приймати рішення. Занадто перебільшена роль особистості власника, і культура будується часто особистісно. Точно так же, як в родині. Якщо ви хочете виховувати дітей, не потрібно їм говорити, як треба робити, вони все одно зчитують вашу модель.
У бізнес-лідерство відбувається те ж саме. У будь-якій компанії співробітник зчитує модель лідера. Якщо цим лідером є власник, то, відповідно, буде зчитуватися його стиль поведінки. Якщо власник при цьому наймає директора, але продовжує претендувати на одноосібне лідерство, то директор не буде сприйнятий як управлінець.

- Орієнтуються співробітники на репутацію компанії, коли шукають роботу?

Кожен власник повинен зрозуміти для себе, що головний ключ до ефективності і успішності в його компанії буде перебувати виключно в розрізі якості талантів. Особливо це стосується управлінської лінійки, яку він зможе залучити в компанію. В ідеалі, однією з головних цілей власника повинна стати ідея, що працювати в його компанії на управлінської позиції має бути метою талановитих лідерів. Якщо від цієї ідеї власник почне будувати все інше, це потягне за собою цілий ряд позитивних змін. Потрібно розуміти, що ринок управлінців в Україні досить малий. Більшість з них добре знайомі один з одним. Через різні організації, просто так, через бізнеси, через взаємозв'язку і т. д.  Це означає, що якщо якийсь власник думає, що досвід його невдалих, так назвемо, попередніх «шлюбів», які швидко закінчилися «розлученням» з попередніми керівниками, залишиться таємницею за сімома печатками, то він глибоко помиляється. Точно так же з іншим керівником. І коли він намагається вирішувати завдання по залученню людей, він дивується, чому люди не хочуть до нього йти.

З іншого боку, я прекрасно розумію, будь-який власник мені скаже: так що, мені ніколи не міняти керівника? Звичайно, ніхто не може працювати в одній команді вічно. Але є мільйон причин, за якими можна міняти керівника або управлінську команду. Але ці причини повинні бути: а) логічні, б) зрозумілі, в) вони повинні чітко вбудовуватися і комунікуватися в ринок. Причому синхронно, як власником, так і топом. Чи не тому, що вони так домовилися, а тому, що так є насправді. І у них обох є розуміння причин, за якими топ покинув компанію.

- А ви коли повертати українських фахівців з інших країн, щоб вони працювали тут, в Україні? У яких сферах?

Доводилося, і в різних. Наприклад, у фармацевтичній галузі, у важкій індустрії. Насправді, дуже багато українців готові повертатися на цікаві проекти. Тому що релокацію українських менеджерів і їх позиція на світовому ринку праці - це окрема тема.
Я вам точно можу сказати, що наші міжнародні клієнти завжди здивовані вартістю управлінців в Україні. Тому що на тих ринках, з якими нас порівнюють з точки зору економіки, наприклад, Румунія, Болгарія, в порівняльній аналітиці наші управлінці дорожче в кілька разів. І не завжди тому, що краще. А тому, що у нас такий обмежений ринок. Тому що часто в іноземних компаніях виникає вимога англійської мови, часто виникає вимога того, що називають international mindset, тобто коли людина здатна мислити світовими, міжнародними категоріями і цінностями, а не залишатися в тунельної локальної реальності. Люди, які відкриті до бачення, до змін, до роботи над собою, до зворотного критичної зв'язку. Вони будують не автократичні схеми управління, а схеми управління, де у людей з'являється можливість проявити себе. І розуміють, що таке розвиваюче лідерство, і чим воно відрізняється від лідерства токсичного і переважної. Ось коли ми беремо суму всіх факторів, то виявляється, що таких людей досить мало. І на щастя цих людей, вони добре оплачені.

Що стосується того, як визначити професіоналізм. Знаєте, в нашій професії репутація, напевно, ще більш важлива, ніж для власників при залученні топів. Роль репутації є ключовою. Я повторюся, ми повністю інтегрована міжнародна компанія зі своїми внутрішніми процедурами і професійним кодом етики. І на щастя, не можемо дозволити собі ризикувати багатьма речами.

- Які бувають помилки у співробітників на управлінських позиціях?

Перш за все, це переоцінка власних можливостей. Коли людина чує потенційну заробітну плату, то вже не думає про те, наскільки реально він зможе виконати завдання, яке ставиться. Він думає, головне - вплутатися в бійку, а там розберемося. Особливо якщо за бійку готові добре платити.

Ще одна помилка - люди не роблять домашню роботу. Дуже часто я спілкуюся з управлінцями, які називають причинами догляду внутрішню культуру компанії, специфіку особистості власника, потім говорять, що компанія занадто багато працює в сірій зоні. І коли людина називає ці причини звільнення, у мене виникає справедливе запитання. Я кажу: «Ти ж управлінець, ти ж претендуєш на відповідальну першу роль в компанії, це передбачає, що ти повинен приймати ключові бізнес-рішення щодо стратегій, інвестування, витрати грошей. Це великі суми. І ти думаєш, що власник повинен тобі довіряти. Але як же він може тобі довіряти, якщо ти навіть для себе, приймаючи ключове рішення про нову посаду, не зміг зробити свою домашню роботу? Тобто ти не з'ясував репутацію і специфіку особистості власника. Ти не дізнався про те, що компанія працює в сірій зоні. Ти не провів роботу і не з'ясував, яка культура компанії. А як же ти будеш приймати рішення про угоду або інвестуванні кудись? Точно так же будеш потім власнику розповідати: «Ну, я думав, що там все добре, мені показали фінансову звітність, на папері все було добре. А зараз, коли ми купили, виявилося, що все це липа ».

- А з яких компаній управлінці не йдуть? Що повинно бути в таких компаніях?

Управлінці не йдуть з компаній, де вони відчувають обгрунтоване довіру до себе. І похідним від цього довіри є безмежна відповідальність управлінця за результат. Цією відповідальністю і результатом він хоче щиро виправдати таку довіру. Це раз.

Друге, не йдуть з компанії, де власник дає можливість керівникові чітко відчути свій внесок в бізнес і побачити результат. Відчути це потім в результаті справедливого фінансової винагороди. Це одна з важливих складових.

Третє, коли власник дає зрозуміти, що рішення про розвиток бізнесу приймає не тільки він, а приймає, в тому числі, управлінець. А найкраще - вони роблять це спільно. Якщо ми говоримо про якісь ключових стратегічних рішеннях.

І четверте, коли відношення між управлінцями і власниками побудовано на взаємній повазі, командної підтримки і відчутті сімейності. Тому що в підсумку йдуть люди від інших людей. Чи не від бізнесу. Люди приходять в бізнеси, а йдуть від людей. Тому необхідна взаємна робота по боротьбі з токсичністю і з роз'єднаністю. Це дуже велика і складна робота.

Якщо ви почнете розбиратися в причинах догляду практично будь-якої людини, то все їх можна назвати одним словом - конфлікт. Ідуть звідти, де-небудь назріває, або вже назрів конфлікт, де перестають відчувати власну цінність і затребуваність. І де перестають розуміти, що буде завтра.